Hvordan leder vi på distanse? - Jeg utfordret to toppledere i Norge på nettopp dette

Hvordan leder vi på distanse
Illustrasjon: Cecile Øien - [email protected]

En av de største lederutfordringene siden mars 2020 er, hvordan lede mennesker på distanse.

Der vi før traff hverandre fysisk i møter, i samtaler én til én, ved kaffemaskina, over lunsjbordet eller når vi passerte hverandre i landskapet – er vi nå atter en gang henvist til telefon, teams/zoom/google meet, chat, meldinger og mail.

Mange kjente nok skikkelig på den brå overgang til den nye arbeidshverdagen vi fikk i mars 2020. Denne gangen var vi mer forberedt. Nå kjenner vi verktøyene bedre, vi har gjort unna de vanligste feilene og tabbene som kan oppstå. Det er litt færre kjæledyr og morsomme bakgrunnsbilder å se i de digitale møtene. Det har nå blitt erstattet med faste kjøreregler, nyttige funksjoner og kost-nytte-tankegang når det kommer til digital samhandling.

Hva skjer nå?

Men – hvordan leder vi på distanse? Hvordan ledet vi i på distanse i fjor vår, og hvordan leder vi på distanse i starten av 2021? Hva har vi lært, og hva lærer vi av dette? Hva lærer vi som ledere, hva lærer vi som team, avdelinger og organisasjon – og hvordan tar vi vare på dem som er avhengige av tjenestene våre?

I jobben min som bedriftsrådgiver, ledercoach og fasilitator har jeg snakket mye med ledere om ulike situasjoner, ledere fra ulike bransjer og ifra ulike deler av landet. Inntrykket mitt er at de fleste er minst like travle, minst like opptatt av å stå i den daglige driften og ikke minst – like bekymret og opptatt av hvordan farten skal opprettholdes og markedet håndteres.

Mange ledere snakker om en manglende forutsigbarhet og at den strategiske tenkningen er langt mer krevende under en pågående pandemi. Usikkerhet, raske omveltninger, takle utfordringer for første gang og hvordan sikre liv og helse, er bare noen av de tingene ledere har stått sterkere i enn noen gang tidligere. Og vi lurer jo på hvordan dette påvirker måten vi leder på.

En utfordring til Per-Tore og Trond

For å få mer konkrete svar på noen av disse spørsmålene, har jeg utfordret et par toppledere jeg kjenner – én i privat virksomhet og én i offentlig virksomhet. Per-Tore Støen er Eiendomsdirektør i Trondheim kommune og Trond Mellingsæter er Country Manager i Danske Bank.

Trondheim Eiendom og Per-Tore Støen

Per-Tore Støen har lang erfaring som leder innen eiendomsforvaltning. Nå har han hovedansvaret for den desidert største eiendomsbesitteren i Midt-Norge – nemlig Trondheim kommune. Per-Tore starter utfordringen med å presisere at ledelse for ham ikke er noe sololøp.

«En organisasjon med 620 ansatte kan være utfordrende å lede med en verdibasert ledelsesfilosofi som grunnholdning. Som leder har jeg alltid vært opptatt av å være synlig med hele min energi, utøve tett og god kommunikasjon og ta medarbeidere med på råd etter behov. I tillegg har jeg vært opptatt av å sette klare og tydelige mål for organisasjonen, samt motivere og følge opp måloppnåelse. Dette er et stort stykke arbeid som jeg ikke klarer alene. Derfor har jeg alltid hatt fokus på å ha et solid og riktig sammensatt lederteam rundt meg. Jeg har alltid hatt som motto at alle ledermøter skal være en treningsøkt og jeg drar ofte sammenligninger med min karriere som alpinist tilbake i tid. Terpe arbeidsoppgaver, gjennomføre, evaluere og forbedre. En lærende organisasjon med fokus på både individuell utvikling og teamsamarbeid er viktige elementer i min ledelsesfilosofi. Dette fokuset satte oss som ledergruppe i god stand til å takle den perioden vi gikk inn i fra 12. mars – COVID-19.»

Per-Tore forteller om en bevisst jobbing med mål – både for organisasjonen og for selve ledelses-biten – noe som Trondheim Eiendom oppnår gjennom bruk av personlige, avdelingsvise og helhetlige målkort, så også under COVID-19.

Hvordan har pandemien påvirket ledelse i Trondheim Eiendom?

«Jeg har gjort mange erfaringer siden 12. mars 2020 - både på godt og vondt. Det høres kanskje merkelig ut, men fra et ledelsesperspektiv ville jeg ikke vært pandemien foruten. Tidligere erfaringer har også lært meg at vi lærer mye av kriser. Beredskap skjerpes, lederskap tydeliggjøres, samarbeid styrkes og den norske dugnadsånden viser seg fra en utmerket side. Men når krisen rammer oss over en lengre periode som nå, blir det interessant å se hvilke konsekvenser dette vil få for våre ansatte i årene som kommer.

Som leder for en stor organisasjon er det ingen tvil om at den fysiske distansen til de ansatte har blitt større. Den digitale distansen har imidlertid blitt mindre, og jeg tør påstå å ha kommet mye nærmere mine 620 flotte kollegaer i løpet av perioden. Over natten ble vi nødt til å tenke nytt.»

Og her må det understrekes at Trondheim Eiendom driver en sammensatt og bred leveranse av tjenester til innbyggerne i kommunen. Det handler om både utbygging av nybygg, vedlikehold, drift og renhold, bare for å nevne noe.

Per-Tore fortsetter: «Som Midt-Norges største eiendomsbesitter med et bredt spekter av eiendomsleveranser, var vi nødt til å holde leveranser og næringsliv mest mulig i gang. Byen stengte ned, mens deler av vår virksomhet var nødt til å trappe opp. Tydelig og god ledelse ble da helt nødvendig og vi måtte tenke nytt. I løpet av kort tid tok vi i bruk tekniske hjelpemidler som lå klare, men som vi ikke visste at fantes. I løpet av 14 dager tok vi i bruk systemer som vi i en normalsituasjon ville brukt måneder, kanskje år for å få nyttiggjort oss.»

Ett av områdene hvorTrondheim Eiendom har sett nye muligheter, er digitale beredskapsmøter og allmøter som har samlet organisasjonen.

«Vi gikk over fra fysiske allmøter for kontoransatte, til digitale direktesendinger for samtlige 620 ansatte. Vi spilte inn ukentlige videosnutter med nyttig informasjon. Vi gjennomførte ukentlige digitale beredskapsmøter og ledermøter. Vi var fast bestemt på å gjennomføre hverdagen så normalt som mulig, men på nye måter og med nye hjelpemidler. Den digitale hverdagen åpnet også for at vi som ledere kunne by litt mer på oss selv. For oss ble humor viktig i en ellers så dyster hverdag. Et alvorlig beredskaps- eller ledermøte ble ofte avsluttet med noen humoristiske innslag. En riktig dose humor i en ellers alvorlig situasjon har vært viktig for å skape motivasjon i organisasjonen.»

Videre forteller Per-Tore om muligheter som har oppstått for Trondheim Eiendom som en konsekvens av nedstengning og pålagt hjemmekontor – og samtidig om en yrkesgruppe som har fått fortjent oppmerksomhet for sin nødvendige innsats.

«For oss har også “hjemmekontor” hatt en noe annen betydning enn for mange andre. Stengte skoler og barnehager betyr at vi har hatt mulighet til å utføre vedlikehold i tomme lokaler. Fokus på smitterenhold har ført til at våre 320 renholdere har vært i full aktivitet gjennom hele perioden. Dette har vi ikke fått til uten god nærledelse, både fysisk og digital. Hjemmekontor for oss medførte derfor at mange av våre operative ledere ikke satt på kontoret, men benyttet muligheten til å være mer ute i felt for å følge opp våre ansatte, selvfølgelig med den største fokus på nasjonale smitteverntiltak.»

Per-Tore trekker også fram noen av de store utfordringene han ser med å lede på distanse.

«Å lede en organisasjon på distanse er fullt mulig i en avgrenset periode. Over tid tror jeg imidlertid at dette vil føre til slitasje og et svekket psykososialt arbeidsmiljø. Den største verdien i en organisasjon er menneskene som jobber der, og vi mennesker er i utgangspunktet sosiale vesener. Jeg savner å kunne rusle gjennom våre arealer, slå av en prat ved kaffeautomaten, besøke noen ute i felt uten ansiktsmaske og å kunne gi noen et klapp på skuldra eller en klem for godt utført arbeid.»

Han avslutter med å kaste et optimistisk blikk framover.

«Pandemien har imidlertid vist oss at våre ansatte er svært endringsdyktige. Den har også klart å overbevise meg om at fysisk tilstedeværelse som leder ikke er 100% avgjørende for å lykkes. Dette forutsetter imidlertid at ledelse ikke uteblir, men erstattes av digital ledelse.

Noen gleder seg til at alt vil bli normalt igjen. Jeg har ikke tro på at noe kommer til å bli normalt igjen, men jeg har tro på den “nye normalen”. Den håper jeg vi skal få oppleve i løpet av høsten. For mitt vedkommende vil den i hovedsak bestå av fysisk nærledelse, men med et snev av humoristisk digital ledelse når muligheten byr seg.»

Danske Bank og Trond Mellingsæter

Jeg er også så heldig å ha fått utfordret Trond Mellingsæter på hans synspunkter på tiden vi står i og hvordan det har påvirket Danske Bank, som han leder her i Norge.

Først ønsker vi å høre litt om utviklingen i Danske Bank forut for perioden med COVID-19.

«Digitalt er default. Digital First. Allerede i 2019 tok vi i bruk disse slagordene internt og fortalte våre kolleger hvordan de kom til å bli styrende for kommunikasjonen hos oss i Danske Bank i årene fremover. I retrospekt er det nesten fascinerende å tenke hvor rett vi skulle få! Men bevegelsene i retning en digitalisert arbeidshverdag var der med andre ord før vi lærte oss ord og begreper som korona, kohort og karantenehotell», forteller Trond Mellingsæter.

Her har vi å gjøre med en organisasjon som langt fra startet på null når COVID-19 traff oss. Selv har jeg jobbet mye som rådgiver og coach for både Danske Bank, Danica Pensjon og ulike lokale sparebanker, som Stadsbygd Sparebank og Grong Sparebank. Min opplevelse har vært, at bank og pensjon er bransjer som har blitt utfordret, latt seg utfordre – og som har utviklet nye plattformer, produkter og tjenestekonsepter i et rivende tempo gjennom mange år. Service og tilgjengelighet er bare én side av denne raske og altomfattende utviklingen. Derfor er det heller ikke så overraskende at de allerede før COVID-19 var godt i gang med å utforske mulighetene som lå i de digitale betjeningskonseptene.

Trond forteller videre: «Før det hele (COVID-19) skyllet inn over oss hadde vi i Danske Bank blant annet ordnet det slik at alle ansatte skulle få delta på interne møter digitalt. Våre eksterne kundemøter skulle også i større grad skje i cyberspace, noe som naturligvis skulle gi flere fordeler. Både vi og kundene skulle slippe reisetid. Kjøreturen til banklokalene, når man egentlig skulle brukt tiden på noe annet, skulle man i større grad kunne droppe. Og akkurat den eksperten eller kundebehandleren som har mest erfaring og kan mest om akkurat det du skal spørre om sitter jo kanskje ikke i akkurat i den byen der du bor? Ergo; mer tilgjengelige bankansatte for kunder fra Harstad til Holmestrand».

Det Trond forteller er at betjeningen og ønskene fra kundene allerede hadde tatt Danske Bank i retning av en digitalisert hverdag. Dette beskriver altså godt de forholdene som handler om bankens møte med kundene. Men vi er jo svært nysgjerrige på å vite mer om hvilke konsekvenser dette har hatt internt i banken – også når det kommer til å lede på distanse.  

«Vi spoler frem et par år. Januar 2021. Nå er jo disse elementene naturligvis en helt selvsagt del av hvordan bankens drives, midt i en pandemi verden og Norge ikke har sett siden Spanskesyken. Kanskje allerede en slitt klisjé, men COVID-19 ble en «game changer» for oss med hensyn til reisevirksomhet, graden av digitale møtemuligheter og ledelse fra distanse – slik det garantert også har vært for mange andre. Over natten i mars 2020 ble vi tvunget til å bli heldigitale ledere og arbeidstakere. Nå har det blitt den nye hverdagen vår, en hverdag vi takler på en nesten overaskende utmerket måte. Det går bra å lede banken nå også, gjennom en korona-tid der man sjelden eller aldri får treffe sine kolleger ansikt til ansikt. Følgene har vært at vi - som resten av AS Norge - har tatt store steg inn på den digitale læringsagendaen. Og det i seg selv må jo sies å være meget positivt», forteller Trond.

Nettopp her synes jeg Trond er inne på noe svært interessant, som jeg har snakket mye med ledere om gjennom flere år, nemlig forskjellen på det å stå overfor en mulighet, det å kunne velge på den ene siden, og det å måtte være helt nødt til å foreta seg noe på den andre. Norge og norsk forretnings- og arbeidsliv har lenge vært i den privilegerte situasjonen at vi ikke «må» gjøre spesielt mye. Men, erfaringene i løpet av det siste året har vært helt annerledes. Ledere har måttet fatte svært krevende beslutninger; bedrifter har måttet permittere, legge om produksjon og organisering, funnet helt nye løsninger for virksomheten og måttet se seg om etter nye samarbeidsformer for helt enkelt å overleve.

Så hva har det «å måtte gjøre noe» ført til?

«Hvor har så stien ført oss hen? Jo, vi har blitt mer effektive, både i måten vi jobber på, men også med hensyn til hvordan vi bruker tiden vår. Begrepet «jobbreiser» har eksempelvis fått en helt ny mening inn i vår forretningsdrift. Danske Bank Norge isolert sett redusert sine reiseutgifter i 2020 med omlag 70 prosent sammenlignet med i 2019-fasit. I takt med dette ble naturligvis også vårt CO2-avtrykk betraktelig kappet og her landet vi på rundt 33 prosent av nivået året før. Så om COVID-19-tiden skal huskes for noe positivt, når de fleste av oss har fått et stikk eller to i armen og smittefaren er så godt som eliminert, er det at vi har lært at det går an å fly mindre og jobbe mer digitalt. I så måte kan man jo se for seg at utgiftene til reising etc. kommer til å bli lavere generelt sett fremover».

Så allerede har vi i norsk næringsliv lagt om så mye av reisevirksomheten i jobbsammenheng, at det trolig vil få varige konsekvenser for ettertiden. Næringslivet ser at vi kan klare oss med mindre reising – og oppnå en positiv miljøkonsekvens av dette. En endring som blir spennende å følge med i tiden framover.

Trond forteller videre om erfaringer banken har gjort seg når det kommer helt konkret til ledelse på distanse.

«Og mens vi snakker om veien videre: målet blir jo nå å dra nytte av den nye kunnskapen man har ervervet seg rundt det å lede annerledes, også inn i framtidig ledelse. Vi vil for eksempel ikke lenger fokusere på lokasjoner i like stor grad når vi setter sammen team og grupper, rett og slett fordi vi har bevist at samarbeid kan i det store og hele fungerer like godt selv om vi fysisk ikke sitter sammen. Samtidig tror vi at fysiske møteplasser blir viktigere enn noen gang, for den digitale ledelsen er jo mer teknisk og oppgavefokusert en relasjonell. Vi kommer ikke til å reise som før, men reisene vi vil foreta blir i mye større grad fokusert på det sosiale.»

Her ser Danske Bank for seg å kunne utnytte muligheten til å jobbe «på tvers» av geografi for å oppnå enda større effekt, samtidig som de ser viktigheten av å kunne utnytte de fysiske møtene til å styrke de relasjonelle og sosiale båndene i organisasjonen.

På tross av en optimistisk og positiv tilnærming til både måten banken har taklet COVID-19 på så langt – og hvordan de ser på framtiden, presiserer Trond til slutt:

«Fremtiden er nok ikke heldigital. «Vann og brød» er digitalt, og disse arbeidsmetodene har som nevnt virkelig fått sette seg gjennom pandemien. Men for å skape virkelig magi må fortsatt vi mennesker møtes fysisk. Drift og informasjon fungerer ypperlig digitalt, mens relasjoner og kreativitet kanskje ikke lar seg digitalisere like lett. Kundeseminarer slik vi tradisjonelt kjenner dem vil dermed høyst trolig gjenoppstå, og de færreste kommer nok til å gjøre oppkjøp av selskaper eller gjennomføre viktige ansettelser uten å ha truffes fysisk. Det viktigste nå er å finne en ny balanse, der vi tar med oss det vi lærte gjennom pandemien, og samtidig gjeninnfører de fysiske møtepunktene som må til for at vi skal kunne levere solid bankhåndverk slik kundene våre forventer».

Egne refleksjoner

Etter å ha fått synspunkter fra både Per-Tore Støen og Trond Mellingsæter gjør jeg meg selv noen tanker om det å lede på distanse.

Én av mine refleksjoner går på at å lede på distanse er noe det faktisk virker som vi fikser godt når omstendigheter tilsier at vi må gjøre det. Det starter med tilliten vi i Norge har til myndighetene sine oppfordringer og påbud - vi iverksetter ledelse på distanse. I neste omgang slår både den demokratiske ledelsesfilosofien som preger landet vårt inn, og sammen med en sterk grad av autonomi, behersker vi godt en arbeidshverdag der vi overlates fysisk til oss selv. Jeg er langt mer usikker på om i hvor stor grad vi ville innført og praktisert ledelse på distanse hvis vi selv fritt kunne valgt det.

Én annen tanke jeg gjør meg er graden av digitalisering i samfunnet vårt. Både økonomi, topografi og bosetningsmønster tilsier at vi tjener godt på en velutviklet digital infrastruktur, også uten pandemien hengende over oss. Den digitale tilstedeværelsen, verktøy, systemer og nivå vi befinner oss på i Norge, gjør det enklere å komme opp på digitale plattformer – og samtidig muligheten til å kunne lede digitalt på distanse, når det fysiske ikke er et alternativ.

Og én tredje faktor er rett og slett den nasjonale og den private økonomien i landet. I Norge har vi en velferdsstat som kan bidra med støtteordninger, vi har systemer og tiltak for permitteringer – og vi har et oljefond som gjør oss i stand til å selv kunne påvirke rentenivå og økonomiske intensiver som opprettholder et forbruk og en økonomi som ikke knekker under en pandemi. Dette påvirker i sterk grad arbeidslivet og tryggheten som gjør at vi lar oss lede i vanskelige tider, og det gir oss en felles tro på at dette er noe vi kommer gjennom, ikke tilbake til normalen, men tilbake til en ny normalitet, som Per-Tore utrykte det

Ønsker du å diskutere lederstøtte, lederutvikling og avstandsledelse med én av oss i Engasjert Byrå, ta kontakt med Marianne Danielsen, Kolbjørn Nordvik eller Eva Jakola Johnsen